Les principes Agile sont de plus en plus utilisés dans les technologies de l’information (TI). Convaincues de l’intérêt de la démarche, les TI invitent leurs partenaires d’affaires, les secteurs opérationnels à travailler en mode Agile. La démarche d’excellence dans les opérations, est souvent connue sous le nom « Lean ».
Plusieurs s’inquiètent de l’ajout d’une nouvelle méthodologie. Il n’en n’est rien. Ces deux concepts sont très similaires.
Le Lean, aussi connu sous le nom de méthode Toyota, formalise les principes de l’amélioration continue et vise l’excellence opérationnelle. Initialement créé pour les usines automobiles, le Lean s’applique maintenant dans tous les secteurs industriels, dans les hôpitaux, dans les centres d’appels pour ne citer que quelques exemples décrits dans ce blogue.
Agile est une méthodologie plus récente. Formalisée dans le Manifeste Agile, Agile se décline avec des principes, pensés par un groupe de 17 développeurs. Leur objectif était de trouver une alternative aux processus de développement logiciel qui étaient alors lourds et axés sur la documentation.
Agile et Lean sont deux philosophies, qui guident l’exécution du travail. Elles reposent sur des principes généraux. La mise en œuvre au moyen de méthodologies est à la discrétion de chaque équipe. Il est important de distinguer les deux. Une méthodologie ou un outil apportent des résultats qui peuvent être positifs ou négatifs selon la philosophie et les principes qui guident l’exécution.
J’ai identifié six clés de succès que ces deux philosophies partagent.
La valeur selon le client
Dans les deux cas, le but est de créer de la valeur pour la cliente. Elle est au cœur des deux philosophies. La cliente a un besoin, elle veut un produit, un service ou un logiciel qui réponde à son besoin. L’organisation doit donc satisfaire ce besoin. Le but n’est pas de faire le meilleur produit ou logiciel, mais de faire celui dont elle a besoin.
Ça vous parait peut-être évident, mais dans les faits on est souvent loin de cette réalité. Beaucoup de spécialistes pensent savoir ce qu’il faut faire. Ces autorités dans leur domaine ne s’intéressent pas à leur client et ne l’écoutent pas nécessairement. J’ai déjà écrit sur comment placer le client au cœur de votre travail.
Des améliorations continues
En procédant par essai-erreur, avec des petits pas, Lean comme Agile cherchent à améliorer constamment leur produit, service ou logiciel. Dans le développement logiciel, c’est la recherche de la simplicité. Pour la production c’est la stabilité du processus. Dans les deux cas, on essaye un ajustement mineur, si ça fonctionne, on continue, sinon, on essaye dans une autre direction.
L’erreur est permise et même favorisée, puisqu’elle est source d’apprentissages. L’environnement de travail favorise l’expérimentation et donne de l’espace pour tester de nouvelles choses.
Un flux tiré
En mode Agile, l’équipe livre fréquemment des fonctionnalités priorisées par le client. En mode Lean, l’équipe livre les produits demandés par le client, juste à temps. Nous sommes dans un processus à flux tiré : la production est lancée au rythme de la demande client.
Dans les organisations traditionnelles, le flux est poussé : l’organisation fournit ce qu’elle a décidé. Le client choisit donc parmi les options disponibles. Il n’a pas son mot sur la priorisation de la production.
Des équipes dédiées et transversales
Toutes les organisations font face à des problèmes de « silos ». Je pense que c’est humain de ne pas pouvoir travailler avec 150 personnes. Chacun privilégie un groupe d’une dizaine ou vingtaine de personnes. Dans une organisation par métiers, les liens forts sont ainsi créés dans chaque métier. Les équipes défendent alors leur métier ou leur secteur plus que le client ou le produit.
En mode Agile ou Lean, les équipes, permanentes ou temporaires, travaillent ensemble et sont organisées par produit. Les membres créent alors un lien fort autour de ce produit. Les silos tombent au profit du produit.
Évidemment, rien n’est tout rose. Et il peut alors y avoir de la « compétition » entre les différentes équipes, autour de leurs produits respectifs.
Ceux qui font sont ceux qui savent
Les gestionnaires Lean et Agile doivent apprendre à faire confiance, lâcher prise et donner le pouvoir de décision. C’est le contraire du Taylorisme, dans lequel des spécialistes disent aux employés comment travailler.
En Lean comme en Agile, le personnel sait comment faire les choses. Tout d’abord, il faut lui indiquer la direction où aller, les objectifs à atteindre. Ensuite, les équipes s’auto-organisent pour atteindre le résultat. La motivation intrinsèque augmente la performance individuelle et globale.
Des personnes de terrain sont souvent invitées à participer, avec les experts. Leur voix compte autant, voire plus, car elles savent comment ça fonctionne dans la réalité.
Se questionner sur nos façons de faire
Enfin, Agile et Lean ne se reposent jamais sur leurs succès. À chaque fin de cycle, elles se remettent en cause et se demandent comment l’équipe aurait pu mieux faire. Que ce soit dans la phase « check — act » du cycle PDCA, ou la rétrospective Scrum, les équipes décident les méthodes ou comportements à changer pour être encore plus performants.
La perfection n’existe pas, cependant les deux approches améliorent autant le produit que leur façon de réaliser le travail.
Agile, Lean, Scrum et Six Sigma
Et le Six Sigma dans tout ça? C’est une méthodologie, tout comme le Scrum en Agile, qui décrit de façon précise les étapes et l’organisation pour atteindre des objectifs spécifiques.
Selon la situation et les objectifs, on utilisera la méthodologie Six Sigma, Kaizen, Scrum ou encore Design Thinking. Quand vous les maitrisez, vous pouvez utiliser le meilleur de chaque méthodologie avec votre propre approche.
Le plus important est de comprendre les concepts et pourquoi la méthodologie propose certaines choses. Ensuite, vous appliquerez ce dont vous avez besoin dans votre contexte.