Après avoir présenté la question ultime et le taux de promoteurs net, expliqué comment exploiter les résultats et finaliser la boucle de retour avec le client, je vais aborder dans ce troisième article d’autres possibilités pour utiliser ces différents concepts. En effet, une fois le principe compris, les déclinaisons sont infinies, votre imagination est la seule limite 😉
C’est pourquoi je vous propose dans cet article trois autres cas pour appliquer l’approche et mesurer le taux de satisfaction.
Satisfaction des clients internes
Pour commencer, on peut s’intéresser aux clients internes. Bien qu’ils soient captifs de leurs fournisseurs, voici ce que ça pourrait donner :
Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez notre service à un collègue ? Pourquoi ?
Un service de traduction, de réservation de voyages, d’organisations d’évènements, de ressources humaines, aura ainsi un retour explicite sur le service fourni. Ce n’est pas parce que les clients sont internes, qu’il ne faut pas les satisfaire. Si un gestionnaire est mécontent du service d’aide au recrutement, il risque de contourner les ressources humaines lors de sa prochaine dotation. Si bien que les politiques des ressources humaines ne seront pas respectées.
Quand une entreprise se lance dans un voyage d’amélioration continue et vise l’excellence opérationnelle, tous les secteurs doivent y contribuer. Cet outil peut d’ailleurs servir aux entreprises manufacturières à déployer le lean dans les bureaux : est ce que les plans fournis par l’ingénierie satisfont les clients internes ? Est que les processus d’achats produisent des détracteurs ou des promoteurs ?
Satisfaction des employés vis à vis de leur employeur
Dans une démarche interne, on peut étudier ce que pensent les employés de leur employeur. Chaque entreprise cherche à attirer les meilleurs éléments et à limiter le roulement de personnel. Le taux d’employés promoteurs net est un bon indicateur à cet effet. Non seulement il indique la satisfaction et la fidélité des employés, mais également les raisons principales :
Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez à un proche de postuler dans notre entreprise ? Pourquoi ?
Vous voilà avec une bonne source d’information sur la motivation de vos employés et les causes. Il ne reste que l’étape la plus compliquée pour réussir : analyser les données, trouver les causes racines et mettre en place les plans d’actions. Avec un sondage un à quatre fois par an, selon la rapidité des actions, vous devriez voir l’impact de vos actions sur l’indicateur. Le sondage peut également être donné un ou deux mois après l’arrivée de nouveaux employés.
Et pour chacun d’entre nous : satisfaction de nos collègues et clients
Enfin, le taux de promoteurs net peut s’appliquer d’un point de vue personnel. Je travaille dans une entreprise du secteur privé. Cette entreprise a des clients, mais que je ne sert pas directement. J’utilise cependant la même approche avec mes clients. Mes clients sont simplement mes collègues de travail, à qui je livre des documents, je donne des conseils, je fourni des services. Je m’assure toujours d’avoir un maximum de promoteurs. Et je travaille à réduire mon taux de détracteurs. Comment ? Comme toutes les entreprises, je cherche à donner à mes clients une expérience qui va au delà des attentes. Ainsi, quand on me demande un gâteau, j’essaye dans la mesure du possible d’y ajouter une cerise ! Fournir un bon gâteau fait de mes collègues des passifs. Si je veux des promoteurs, il me faut fournir plus qu’un bon gâteau. Même sans avoir d’indicateur précis, ce mode de fonctionnement est très relié à l’excellence opérationnelle, on retrouve ce concept en agilité également.
Avec la forte concurrence, il ne suffit plus de satisfaire ses clients, il faut aller au delà de leurs attentes pour les enchanter.
Dans mon prochain article sur le sujet, je vous parlerais du bon et mauvais profit. C’est une des clés principales dans l’analyse des causes racines.